Danh mục: Đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên là khoản đầu tư sinh lời cao nhất mà một người lãnh đạo có thể rót vào: mình đổi thời gian một lần để lấy hàng trăm lần kết quả về sau. Chỉ là lãi của nó trả chậm, nên dễ bị bỏ quên giữa những việc gấp. Bài viết này dựa trên Chương 3, “Vị sếp không bận”, trong cuốn SMILE+, nơi Alex lần đầu ngồi cà phê với Mr. Grant và nhìn thấy phép tính mà mình đã quên suốt nhiều năm.

Vị sếp không bận là người như thế nào?

Chiều thứ Sáu, Alex đến quán cà phê sớm hơn mười phút. Trong lúc chờ, theo thói quen, anh mở điện thoại: mười ba tin nhắn chưa đọc, ba email, hai cuộc gọi nhỡ, một thông báo từ nhóm vận hành. Anh vừa định trả lời thì Mr. Grant đến. Câu đầu tiên ông hỏi là: “Cậu lúc nào cũng làm việc à?”

Điều khiến Alex khó hiểu là suốt buổi nói chuyện, Mr. Grant chưa hề nhìn điện thoại, một lần cũng không. Doanh nghiệp của ông lớn hơn công ty Alex, cùng ngành, nhiều nhân sự hơn, nhiều khách hàng hơn, vậy mà ông vừa đi nghỉ hai tuần về. Alex hỏi công ty không có chuyện gì à. Ông đáp có chứ, công ty nào mà chẳng có chuyện. Alex hỏi vậy anh xử lý lúc nào. Ông bật cười: “Tôi không xử lý.”

Mr. Grant không phải người sinh ra đã rảnh. Ông nói chậm rãi rằng vài năm trước ông y như Alex bây giờ: người đến sớm nhất, người về muộn nhất, người tắt đèn cuối cùng. Nếu bạn chưa đọc về vòng lặp ấy, bạn có thể xem bài Lời nguyền sếp giỏi là gì? trước khi đọc tiếp.

“Cậu đang rất tự hào về những thứ khiến cậu mắc kẹt.”

Vì sao sếp giỏi lại luôn bận?

Mr. Grant không đưa ra bí quyết hay công thức nào. Ông chỉ hỏi: “Một tuần cậu dành bao nhiêu giờ cho những việc mà nhân viên của cậu lẽ ra làm được?” Alex nhớ lại phép tính của mình tuần trước và trả lời từng con số.

Rồi ông hỏi tiếp: “Nếu cậu biến mất một tháng, điều gì đổ vỡ đầu tiên?” Alex bắt đầu liệt kê trong đầu: khách hàng lớn, các quyết định quan trọng, một số dự án. Càng liệt kê danh sách càng dài, và phần lớn những thứ trong đó đều có một điểm chung là chúng phụ thuộc vào anh.

Alex từng tự hào vì khách hàng chỉ tin mình, tự hào vì mọi quyết định đều phải qua mình, tự hào vì mình là người giải quyết mọi vấn đề. Giờ đây tất cả những điều đó lại giống như những sợi dây đang giữ anh tại chỗ. Mr. Grant gọi tên nó rất gọn: Alex đang là người thợ giỏi nhất công ty.

“Việc của người lãnh đạo không phải làm giỏi nhất, mà là làm cho cả công ty giỏi lên.”

Vì sao nói lãnh đạo là một nghề giáo?

Mr. Grant nói với Alex: “Ở tầng sâu nhất, lãnh đạo là một nghề giáo.” Alex nhíu mày, vì anh chưa từng nghĩ về vai trò của mình theo cách đó. Anh từng nghĩ lãnh đạo là chiến lược, là ra quyết định, là kiểm soát, là tạo kết quả, nhưng chưa bao giờ nghĩ đến chữ “giáo”.

Có lẽ vì từ trước tới giờ anh vẫn nhìn công việc của mình như một người thợ, một người thợ rất giỏi, chứ chưa phải một người xây nên những người thợ khác. Nếu bạn muốn biết mình đang nghiêng về cách dẫn dắt nào, bạn có thể làm bài test phong cách lãnh đạo, mất vài phút.

Phép tính nào cho thấy đào tạo là đầu tư chứ không phải chi phí?

Cuối buổi, Mr. Grant lấy một chiếc khăn giấy, vẽ hai cột rất đơn giản. Giả sử Alex mất một giờ để làm một việc, anh có kết quả một lần. Bây giờ giả sử anh mất năm giờ để dạy Maya làm được việc đó. Alex thấy năm giờ nghe có vẻ đắt. Ông cười và hỏi tiếp: nếu cô ấy làm việc đó mỗi tuần một lần trong một năm thì sao? Năm mươi hai lần. Nếu hai năm? Hơn một trăm lần. Nếu sau này Maya dạy lại cho người khác?

Lần đầu tiên Alex thấy một phép tính đơn giản lại có sức nặng như vậy. Tự làm một việc là đổi một giờ lấy một lần kết quả. Dạy một người làm được việc đó là đổi vài giờ lấy hàng trăm lần kết quả về sau.

Vì sao biết vậy mà người lãnh đạo vẫn trì hoãn đào tạo?

Mr. Grant giải thích rằng nhiều người lãnh đạo luôn bận vì họ đang chọn khoản lời đến ngay. Tự làm thì có kết quả ngay hôm nay. Còn đào tạo là khoản lời trả chậm. Alex bật cười và tự nói ra phần còn lại: vì trả chậm nên ai cũng trì hoãn.

Đào tạo không phải khoản chi rẻ nhất, nó là khoản đầu tư sinh lời cao nhất mà một người lãnh đạo có thể rót vào.

Bao lâu nay ta quen xem đào tạo là một khoản chi: tốn thời gian, tốn tiền, mà chưa chắc thấy kết quả ngay. Phép tính trên chiếc khăn giấy không làm việc dạy người nhẹ đi, nó chỉ đổi cách mình ghi sổ. Có một điều thế hệ đi trước Mr. Grant không có mà thế hệ của Alex thì có: ngày nay mỗi bước trên con đường ấy đều có thể được một lớp công cụ AI tiếp sức, không phải để thay người thầy, mà để nhân sức người thầy lên.

Làm sao bắt đầu từ tuần này?

Chương 3 khép lại bằng một bài tập mà bạn có thể làm một mình với một tờ giấy. Viết ra càng cụ thể càng tốt.

Nếu bạn muốn làm bài tập này cùng những chủ doanh nghiệp khác và có người hướng dẫn, đó là một phần của workshop Kỹ năng đào tạo dành cho lãnh đạo SMEs.

Câu hỏi thường gặp

Nếu đào tạo thật sự là khoản đầu tư sinh lời cao nhất bạn có thể rót vào, thì điều gì đã khiến bạn trì hoãn nó lâu đến vậy?

Bài viết dựa trên Chương 3, “Vị sếp không bận”, trong cuốn SMILE+ của Aha Trần.

Năm bức tường vô hình là năm thứ đứng chắn giữa việc “được dạy” và việc “làm được” trong một doanh nghiệp: thời gian, tâm lý, hệ thống, quên lãng và người thầy. Khi một buổi đào tạo chỉn chu mà một tuần sau mọi thứ vẫn như cũ, phần lớn nguyên nhân không nằm ở người học, cũng không nằm ở buổi học, mà nằm ở một trong năm bức tường này. Đây là nội dung Chương 2 trong cuốn SMILE+ của mình.

Vì sao đào tạo xong, mọi thứ lại quay về như cũ?

Trong SMILE+, sau cái đêm nhận ra mình đang ôm việc của cả công ty, Alex quyết định làm điều lẽ ra anh phải làm từ lâu: đào tạo lại đội ngũ. Anh dành gần hai ngày chuẩn bị, tổng hợp những lỗi phổ biến nhất trong các bản đề xuất, chọn ví dụ, làm slide. Buổi học kéo dài đúng hai tiếng, phòng họp kín chỗ, mọi người chăm chú hơn anh tưởng. Maya ngồi hàng ghế đầu, ghi chép kín mấy trang giấy. Khi buổi học kết thúc, vài nhân viên nói đây là buổi đào tạo hữu ích nhất từ trước tới nay. Đêm đó Alex ngủ ngon hơn thường lệ, tin rằng lần này sẽ khác.

Một tuần sau, Maya bước vào phòng với một bản đề xuất mới và nói đúng câu quen thuộc: “Anh xem lại giúp em cho chắc.” Y hệt, không thiếu một chữ, như thể buổi đào tạo hai tiếng chưa từng tồn tại. Đến cuối tuần, số việc quay về bàn Alex không hề giảm đi.

Điều khiến Alex suy nghĩ là không ai chống đối, không ai bỏ ngoài tai, phần lớn còn rất hào hứng. Nhưng hào hứng là một chuyện, làm được lại là chuyện khác.

Giữa việc được dạy và việc làm được tồn tại một khoảng cách, một thứ gì đó vô hình đang đứng chắn ở giữa.

Năm bức tường vô hình là gì?

Tối hôm đó Alex không mở laptop. Anh ngồi nghĩ về từng người trong đội ngũ, và mỗi gương mặt hiện lên cho anh thấy một bức tường.

1. Bức tường thời gian

Lịch của Maya lúc nào cũng kín, sáng họp khách hàng, chiều làm đề xuất, tối cập nhật báo cáo, có hôm ăn trưa ngay tại bàn. Nếu một người chạy liên tục từ sáng tới tối, họ sẽ học vào lúc nào? Không phải họ không muốn học, mà đơn giản là không còn khoảng trống nào cho việc đó.

2. Bức tường tâm lý

Frank là một trong những nhân viên kỳ cựu nhất công ty. Sau buổi đào tạo, Alex hỏi ông có thử cách mới không, Frank im lặng một chút rồi đáp: “Tôi làm kiểu này hai mươi năm rồi.” Hai mươi năm không chỉ là một thói quen, đó là danh tính, là niềm tự hào, là thứ khiến một người cảm thấy mình có giá trị. Đôi khi điều khiến người ta chống lại cái mới không phải vì cái mới tệ, mà vì nó khiến người ta sợ: sợ mình không còn giỏi như trước, sợ phải bắt đầu lại.

3. Bức tường hệ thống

Mỗi khi có người mới gia nhập, người này chỉ người kia, mỗi người giải thích một kiểu, và khi cần tra cứu thì phải đi tìm một ai đó để hỏi. Có rất nhiều kiến thức trong công ty, nhưng phần lớn nằm trong đầu con người, không nằm trên giấy, không nằm ở nơi ai cũng tìm thấy được. Alex từng trách đội ngũ học xong không làm đúng, nhưng thật ra họ biết dựa vào đâu để làm đúng?

4. Bức tường quên lãng

Maya là người ham học nhất công ty, vậy mà cô lại là người đầu tiên quay về câu nói cũ. Sau buổi đào tạo, cô lập tức lao vào những dự án dang dở, và ngày nối ngày, những điều vừa học bị đẩy xuống dưới bởi những việc cần xử lý ngay trước mắt. Bộ não con người vốn vận hành như vậy: thứ gì không dùng tới sẽ dần mờ đi, rồi biến mất, giống như nước chảy qua kẽ tay. Đây là bức tường âm thầm nhất, ít bị chú ý nhất, nhưng cũng phổ biến nhất.

5. Bức tường người thầy

Bức tường cuối cùng Alex tìm thấy ở chính mình. Anh rất giỏi làm việc, nhưng chưa từng học cách đào tạo người khác. Anh biết cách sửa một bản đề xuất, nhưng không biết cách giúp người khác tự sửa. Anh biết cách giải quyết vấn đề, nhưng không biết cách biến kinh nghiệm trong đầu thành thứ người khác có thể học. Và anh cũng chẳng có thời gian để làm điều đó, vì vẫn đang mắc kẹt trong Bẫy Bàn tay vàng của chính mình.

Vì sao không nên vội gọi đó là “nhân viên kém”?

Khi một người không tiến bộ, phản xạ đầu tiên của ta thường là dán nhãn cho họ: “bạn ấy không hợp”, “bạn ấy thiếu cố gắng”. Nhưng phần lớn cái mình gọi là “nhân viên kém” thật ra chỉ là một bức tường vô hình chưa được gỡ, có thể là không có thời gian để học, không có quy trình để theo, không có ai chỉ cho tới thành thạo, hoặc học rồi mà chẳng có dịp dùng nên quên sạch.

Bức tường thì gỡ được, còn con người một khi đã bị dán nhãn thì khó gỡ hơn nhiều. Gọi đúng tên bức tường, vì thế, là một hành động tử tế, với đội ngũ và với cả chính mình.

Bức tường thì gỡ được, còn con người một khi đã bị dán nhãn thì khó gỡ hơn nhiều.

Tại workshop Kỹ năng đào tạo khóa đầu tiên, sau bài chẩn đoán này, chị Nguyễn Thị Xinh chia sẻ rằng chị thầm vui vì đã gọi tên được những vướng mắc bấy lâu, và gọi tên được rồi thì mới bắt đầu có giải pháp.

Làm sao biết công ty mình đang vướng bức tường nào?

Nếu muốn soi thêm từ phía người dẫn dắt, bạn có thể làm bài Test Bạn đang dẫn dắt đội ngũ đúng người, đúng lúc?, 12 tình huống trong khoảng 4 phút.

AI giúp gỡ bức tường nào tốt nhất?

Hai bức tường khó nhất, thời gian và quên lãng, lại chính là chỗ AI gỡ tốt nhất. Thay vì gom mọi người vào một buổi học dài rồi để kiến thức trôi đi, mình có thể cắt nội dung thành những miếng năm phút, để công cụ AI gửi đúng miếng vào đúng thời điểm trong ngày làm việc, và nhắc lại theo nhịp ngắt quãng để chống đường cong quên lãng. Đội ngũ học ngay trong dòng chảy công việc, không phải dừng việc để học.

Câu hỏi thường gặp

Trong năm bức tường vừa rồi, bức nào cao nhất trong công ty bạn lúc này? Và có khi nào bức tường ấy, thật ra, lại bắt đầu từ phía người lãnh đạo?

Bài viết dựa trên Chương 2, Năm bức tường vô hình, trong cuốn SMILE+ của Aha Trần. Bài trước: Lời nguyền sếp giỏi là gì?

Train the trainer (tiếng Anh, nghĩa là “đào tạo người đào tạo”) là việc dạy cho những người giỏi nghề trong doanh nghiệp biết cách dạy lại nghề cho người khác, để việc đào tạo không còn dồn về một người. Nhiều nơi gọi đây là đào tạo giảng viên nội bộ. Cuốn SMILE+ không dùng cụm “train the trainer”, sách gọi đó là chuyển giao kỹ năng và “dạy lại được”. Bài này dựa trên Chương 8, “Làm mẫu, để họ làm, soi lại, buông tay”, và Chương 17, “Doanh nghiệp tự học”.

Train the trainer là gì, nhìn từ một SMEs có người sếp giỏi nghề?

Trong SMILE+, Alex là một chủ doanh nghiệp giỏi nghề. Một buổi tối, anh nhận ra một sự thật hơi khó chịu: suốt nhiều năm anh vẫn nghĩ mình rất tích cực đào tạo đội ngũ, nhưng thực ra anh chỉ có hai cách, và cả hai đều thất bại.

1. Tự làm, còn người khác đứng xem

Một nhân viên gặp khó khăn, Alex bước vào, làm mẫu, giải quyết vấn đề, nhanh đến mức người kia còn chưa kịp hiểu chuyện gì vừa xảy ra. Nhìn lại, anh nhận ra mình chỉ đang biểu diễn kỹ năng của bản thân, còn người khác thì đứng xem, rồi lần sau lại tiếp tục cần đến anh.

2. Ném người ta xuống nước rồi hy vọng họ tự bơi

Sau nhiều lần quá tải, Alex bắt đầu giao việc. Anh đưa mục tiêu, đưa deadline, rồi quay lại với công việc của mình. Nhiều người mắc lỗi, hoang mang, và cuối cùng lại quay về tìm anh.

Một cách giữ người ta mãi ở vị trí đứng xem, một cách bỏ mặc người ta giữa dòng. Khi Alex kể lại phát hiện ấy, Mr. Grant mỉm cười: “Đó là vì cậu đang nhảy cóc. Cậu hoặc giữ người ta ở bước một, hoặc đẩy thẳng sang bước bốn.” Đây cũng là chỗ train the trainer bắt đầu: trước khi mong người giỏi nghề dạy được nghề, họ cần một con đường dạy cho đủ bước. Nếu bạn thấy mình trong cách thứ nhất, bài Lời nguyền sếp giỏi là gì? nói kỹ hơn về vòng lặp ấy.

Người giỏi nghề cần học gì để dạy được nghề?

Mr. Grant lấy cây bút rồi viết xuống khăn giấy bốn từ: Show, Do, Check, Go. Ông gọi đó là “con đường ngắn nhất để chuyển giao một kỹ năng”, gồm làm mẫu, để họ làm, soi lại, và cuối cùng là buông tay. Theo ông, phần lớn vấn đề xuất hiện khi người dạy nóng ruột.

“Hạt giống vừa gieo hôm nay, ngày mai đã muốn thành cây.”

Alex đi bốn bước này với Maya, ở kỹ năng xử lý khách hàng khó.

1. Show, làm mẫu

Một khách hàng lâu năm gọi tới, Alex bật loa ngoài còn Maya ngồi cạnh, chỉ quan sát. Sau cuộc gọi, anh hỏi cô thấy anh làm gì đầu tiên. Maya đáp anh không phản biện ngay, anh hỏi thêm trước khi trả lời. Điều Alex muốn truyền là tư duy phía sau lời thoại.

2. Do, để họ làm

Một tuần sau, Maya trực tiếp xử lý một khách hàng khác, còn Alex ngồi bên cạnh, không nói, không hỗ trợ, không chen vào. Cuộc gọi kéo dài gần ba mươi phút, có những đoạn chưa ổn, nhưng Maya tự mình đi đến cuối cuộc trò chuyện, và đó mới là điều quan trọng.

3. Check, soi lại

Lần này anh mở lại ghi âm cuộc gọi và hỏi: “Ở phút thứ mười hai, khách hàng hỏi vì sao giá cao hơn đối thủ, em còn nhớ không?” Một hành vi cụ thể, một điểm điều chỉnh cụ thể, một bước kế tiếp cụ thể, cuộc trao đổi chưa đến hai mươi phút.

4. Go, buông tay

Một khách hàng lớn, khó tính gọi tới. Alex chỉ nhìn sang Maya hỏi cô có nhận không, rồi trở về phòng làm việc, đóng cửa lại, không ngồi cạnh, không nghe cùng. Buổi chiều, Maya gõ cửa phòng: “Khách hàng đồng ý rồi.”

Năng lực không truyền qua tai, nó truyền qua tay.

Thứ người giỏi nghề cần học vì vậy không phải là nói hay hơn. Buông tay không phải bỏ mặc, mà là một hành động của niềm tin. Nếu bạn muốn biết mình đang nghiêng về cầm tay chỉ việc hay giao rồi để mặc, bạn có thể làm Test “Bạn đang dẫn dắt đội ngũ đúng người, đúng lúc?”.

Làm sao biết train the trainer đã thành công?

Bốn bước ấy tạo ra một Maya làm được việc. Nhưng nếu muốn có nhiều Maya hơn, Alex sẽ cần rất nhiều thời gian đồng hành cùng từng người. Lời đáp nằm ở Chương 17, khi người được dạy bắt đầu dạy lại.

Một buổi sáng, Alex thấy Maya đang ngồi cùng một nhân viên mới. Cô không làm thay, chỉ hỏi vài câu rồi để người đối diện tự nghĩ và tự sửa. Không ai giao việc đó cho Maya, cô đơn giản là làm.

Trong Skill Matrix ở Chương 6 của sách, mỗi kỹ năng được chấm từ 0 đến 3: chưa biết, làm có giám sát, làm độc lập, và dạy lại được. Nói theo ngôn ngữ của SMILE+, train the trainer là đưa một người từ mức 2 lên mức 3. Dấu hiệu thành công không nằm ở số buổi học, mà ở chỗ người giỏi tự nguyện chỉ lại cho người sau mà chẳng cần ai nhắc.

Điều gì khiến người giỏi chịu dạy lại cho người khác?

Alex hỏi Mr. Grant điều gì giúp bánh đà học tập quay nhanh hơn, và đoán là động lực. “Không,” ông mỉm cười, “sự ghi nhận.” Ông giải thích rằng con người thường lặp lại những hành vi được nhìn thấy và được trân trọng.

Vài tuần sau, trong cuộc họp toàn công ty, Alex công bố một giải thưởng mới, không dành cho người giỏi nhất, mà dành cho người tiến bộ nhất và tạo ảnh hưởng tích cực nhất tới sự phát triển của người khác. Cái tên đầu tiên là Maya. Cuối cuộc họp, Frank, người từng gạt phắt tờ checklist năm nào, bất ngờ giơ tay hỏi về bạn mới sắp vào phòng mình, rồi nói: “Nếu được thì để tôi kèm.”

“Cũng đến lúc mấy thứ tôi biết được truyền lại rồi.”

Sách viết rằng một người từng sợ bị thay thế cuối cùng đã tìm lại được giá trị của mình, không phải bằng cách giữ kiến thức lại, mà bằng cách trao nó đi. Sau đó, Frank ngồi cùng cậu nhân viên trẻ vào mỗi sáng thứ Ba. Với một SMEs, đây là hình ảnh gần nhất của một đội ngũ đào tạo nội bộ: không cần chức danh giảng viên, chỉ cần những người giỏi nghề biết cách dạy và được ghi nhận khi dạy. Phần hệ thống đứng sau họ nằm ở bài đào tạo nội bộ.

Bắt đầu đào tạo người đào tạo trong SMEs từ đâu?

Bạn có thể bắt đầu bằng một kỹ năng và một người, theo các Aha Tasks của hai chương. Nếu muốn luyện bốn bước này cùng người hướng dẫn, bạn có thể xem Workshop Kỹ năng đào tạo.

Câu hỏi thường gặp

Trong bốn bước, bước nào bạn hay bỏ qua nhất, và phải chăng bước khó nhất với bạn lại là bước cuối, buông tay? Và nếu ngày mai bạn ngừng thúc đẩy, việc học trong công ty bạn sẽ tiếp tục hay dừng lại?

Bài viết dựa trên Chương 8, “Làm mẫu, để họ làm, soi lại, buông tay”, và Chương 17, “Doanh nghiệp tự học”, trong cuốn SMILE+ của Aha Trần.